美國耶魯大學歷史學家約翰·加迪斯在其《論大戰略》一書中引用《孫子兵法·兵勢篇》：“聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之變，不可勝觀也……”用以說明“簡單性與復雜性并存，且簡單性可以指導我們理解復雜性”。如果我們只看到世界的復雜、動蕩而忽視了其中的簡單規律，我們就可能焦慮、緊張，甚至無所適從、茫然失措。如果我們能夠發掘其中的簡單規律，就可能幫助我們理解和駕馭復雜、混沌的世界。

倫敦國王學院教授勞倫斯·弗里德曼在其著作《戰略：一部歷史》中多次強調：“戰略受制于起點，而非囿于終點。”進入新世紀，許多科技公司特別是互聯網公司的決策者對這一決策范式提出了質疑和挑戰，他們在商業實踐中的體會和感悟是：戰略決策應“洞察終局、以終為始”。弗里德曼堅信，“戰略本質上是流動的、靈活的”，“是在變化莫測的環境中針對復雜的經營管理問題做出的一系列理性的反應”。

洞察未來格局才能發現機遇

進入互聯網時代后，商業世界發生了很大變化。從在位者的視角看，互聯網、AI、大數據，使得商業競爭從局部、漸進地創造競爭優勢，轉變為生態系統、產業格局的顛覆和重構。只有看清終局，才能發現終局架構中的關鍵機會點和控制點，識別出終局中有利且可到達的地位，在此基礎上形成公司的戰略定位。機遇不僅僅是從外部環境變化軌跡的預測中發現的，更是從對未來格局的洞察中發現的。

基于對創新性產業決策者戰略思維過程的研究，我總結了大變局時代企業制定戰略的“24字訣”：洞察終局，審視自我，決斷定位，選擇路徑，提早布局，順勢而為。雖然任何情況下分析初始條件都是制定戰略所必需的，但是通過初始條件分析，發現產業格局可能發生重大變化的線索之后，戰略分析的重點就要放在洞察產業終局上。看清未來產業格局，從中發現關鍵的機會點和控制點，然后審視自我，客觀理性地分析自己擁有的資源能力，包括可以整合的潛在資源，審視自己的雄心、理想及長遠的經濟和社會價值，決斷在產業終局中的定位。“我要到哪里”確定后，回望起點，以終為始，根據“我在哪里”，選擇達成愿景的路徑；在資源能力方面提早布局，在步調節奏方面順勢而為。

《隆中對》揭示了“為什么”

在大變局時代，沒有形成對產業終局的判斷，僅僅分析初始條件，將外部環境中的機遇與威脅、企業內部的優勢與劣勢進行匹配而形成的戰略，往往是短視的。面對智能手機的挑戰，善于“科學”制定戰略的諾基亞最終出局，關鍵原因之一就在于此。

舉兩個例子來說明大變局時代制定戰略為什么需要洞察終局。《隆中對》一直被視為古往今來最偉大的戰略決策，諸葛亮未出茅廬，便定三分天下。《隆中對》的時代背景為東漢末年，其時天下大亂，群雄并起，是典型的大變局時代。劉備號稱漢室之后，三顧茅廬，就如何光復漢室問計于諸葛亮。諸葛亮首先根據各方的力量分布和地域分布，推斷未來天下格局，從中識別關鍵的機會點和控制點：

今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。

諸葛亮判斷，未來天下，曹操、孫權各據一分，不可撼動。但是，在荊州、益州兩地，存在著重要的機遇和發展空間。接著審視自我，根據劉備擁有的資源能力，決斷其在第一階段終局中的定位（三分天下之一）與路徑：

將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理。

實現最終愿景（光復漢室）的時機與路徑則要相機而動，順勢而為：

天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣。

產業終局形成需遵循內在規律

那么，我們該如何界定產業終局？在顛覆性創新產業發展的初始階段，產業終局能夠洞察嗎？看清哪些指標，才能夠看清產業終局？能否找到合適的方法，幫助我們相對準確地洞察產業終局？看清終局、確定愿景以后，如何選擇達成愿景的路徑？資源能力方面“提早布局”，“早”到多久？步調節奏方面“順勢而為”，這個“勢”該如何把握？本書對這些問題給出了系統的回答。

本書的基本邏輯是：產業終局的形成，總體上遵循由產品技術結構、功能結構以及產業經濟特征決定的產業內在的演進規律，而在位者與挑戰者哪一方最終能夠勝出或在未來產業格局中占據主導地位，則是雙方在資本、政府力量的影響下博弈的結果。“技術是由其他技術構成的，技術產生于其他技術的組合”（布萊恩·阿瑟，2018年）。因此，可根據認知與決策過程中普遍采用的參照方法來對產業終局進行推斷。

根據顛覆性創新的技術結構和功能結構，選擇兩個參照對象：一是最佳替代產業，即其技術結構和功能結構與顛覆性創新相似，并受顛覆性創新沖擊最大的產業；二是最佳參照產業，即在技術結構和功能結構上類似，并具有先行創新屬性的產業。研究最佳替代產業、最佳參照產業的基本格局，包括產業規模、競爭格局、利潤空間、主流商業模式以及產業供應鏈生態、下游運營與服務生態等。因為最佳替代產業、最佳參照產業的上述指標均為歷史和事實，所以可以做出準確描述。再比較顛覆性創新產業的技術結構、功能結構、產業經濟特征與最佳替代產業、最佳參照產業的異同，對顛覆性創新產業的終局進行推斷。

洞察終局、決斷定位、確定愿景以后，戰略的成敗在于能否掌控過程。從在位者與挑戰者的博弈、顛覆性創新潛在市場轉化為現實市場兩個維度，來研究產業終局形成的過程，以及在位者與挑戰者哪一方更可能在博弈中勝出。

我在北京大學光華管理學院從事戰略管理教學與研究二十余年，見證了互聯網、房地產、醫療醫藥等諸多行業的起起伏伏，觀察了諸多企業的成敗興衰，深知大變局時代制定戰略的重要和艱難。希望本書討論的內容，能夠為那些謀求通過創新顛覆傳統產業的創業者、那些正在或將要經歷顛覆性創新技術沖擊的在位者制定戰略，提供一些啟發或借鑒。

（原載《北京日報》，作者為劉學）